「この加工、うちでやりますか、外に出しますか」——生産技術と調達の間でこの問いが出るたび、答えを出せる人は決まっている。そんな状態は珍しくありません。問題は判断が難しいことではなく、判断した理由が案件のどこにも残らないことです。発注書に残るのは「どこに、いくらで出したか」だけで、「なぜ内製ではなく外注だったのか」は誰の記録にも出力されません。その結果、半年後に同じような品目が来ても前回を再現できず、外注費が増えた理由も減った理由も説明できなくなります。この記事では、内外製区分の判断根拠が案件に残らない構造を3つに分解し、業務OS（AIエージェント基盤）でどこまでそろえられるかを整理します。

内外製区分（メイク or バイ）とは？

内外製区分とは、生産に必要な品目を自社で作る（内作）か、外部から購入する（外注）かを決める活動です。JIS Z 8141:2022「生産管理用語」では資材管理の項目に置かれ、内外作区分とも呼ばれます。実務では、図面が出た直後から量産の途中まで、複数のタイミングで繰り返し発生します。

判断そのものに使われる材料は、おおむね4種類に整理できます。①社内の負荷（設備と人がいま空いているか）、②原価（社内加工費と外注単価の比較）、③納期（社内待ちと外注リードタイムの比較）、④技術リスク（その加工を社内に残すべきか）です。この4つをどう重み付けしたかが「判断の前提」であり、後から検証できるかどうかを決めるのはこの前提の残り方です。

なぜ内外製の判断根拠は案件に残らないのか？

結論から言えば、成果物の様式が「結果」しか受け取らない形になっているからです。発注書も購買システムも、決まった後の金額と納期を記録する設計であり、決める前に何を見比べたかを入れる欄がありません。構造は次の3つに分けられます。

① 判断の前提が成果物に残らない

内外製を決めるとき、担当者は負荷表を眺め、社内工数を見積もり、過去の外注単価を思い出しています。ところが出力される成果物は発注書と購買データだけで、「そのとき社内の負荷率をどう見たか」「社内加工費をいくらで置いたか」は文書として残りません。前提が残らないため、次の担当者は同じ前提を再現できず、自分の経験で置き直すことになります。これは見積もりの積算で起きていることと同じ構造です。

着手点は、失注・赤字案件から「見積もりの前提が案件に残っているか」を棚卸しすること。

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② 根拠が個人の負荷感覚に偏る

「今はうちの機械が空いていない」という判断は、多くの現場で数字ではなく体感で行われています。負荷情報が生産管理システムにあっても、内外製を決める場に、その品目の工程に絞った形では出てきません。結果として、現場の状況をよく知っている一人の感覚が事実上の判断基準になり、その人が不在の日は判断が止まるか、別の基準で決まります。同じ品目が案件ごとに内製にも外注にもなるのは、多くの場合ここが原因です。

③ 過去の判断を探すコストが、判断コストを超える

前回の同種品をどちらで作ったのかは、調べれば分かることが多いはずです。しかし発注データ、図面、メール、担当者のExcelに分散しているため、探すのに30分かかるなら、その場で決めたほうが速くなります。探索コストが判断コストを上回った瞬間、組織は過去を参照しなくなります。見積業務でも同じ逆転が観測されています。

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残らないことで、何が起きるのか？

影響は「決められないこと」ではなく、「決めた後に検証できないこと」に出ます。外注費が前年より膨らんでも、内製化の余地があったのか、それとも負荷的に出すしかなかったのかを区別できません。逆に内製を増やして納期が遅れたときも、判断が誤りだったのか実行が問題だったのかを切り分けられません。判断の検証ができないので改善のループが回らず、次の案件でも同じ勘に頼ることになります。

もう一つは技術面です。「この加工は社内に残すべきか」という中期の意思が、目先の負荷判断に押し流されていくことがあります。一件ごとの外注は合理的でも、積み重なった結果として社内から工程が消えていた——という事後の気づきは、判断の履歴が残っていなければ起こりません。

業務OSでそろえられるのはどこまで？

先に結論を書くと、そろえられるのは「判断の前提」までで、判断そのものは人に残ります。内外製は原価と負荷だけで決まる問題ではなく、技術戦略と取引関係が絡むためです。業務OS（業務領域ごとに文書・データ・フロー・AIエージェントを束ねた基盤）が担うのは、判断に必要な材料を集めて出典つきで並べ、決めた内容を案件にひも付けて残すところまでです。

ERPやPLMがあれば足りるのでは、という疑問はもっともです。ただし両者の役割は記録と保管であり、「決める過程」を扱う層は空いたままになっています。

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4つの判断材料は、それぞれどこまで機械に寄せられる？

判断材料	いまの残り方	そろえられる範囲	人が握る部分
社内負荷	担当者の体感。記録は残らない	該当工程に絞った負荷を時点つきで提示	繁忙期の許容度の判断
原価	発注金額のみ。社内加工費との比較は残らない	社内標準原価と外注単価を同じ様式で並べる	戦略的に赤字でも内製する判断
納期	結果の納期だけが残る	過去実績からのリードタイム提示	客先都合の優先順位付け
技術リスク	ほぼ残らない	同種品の過去判断と理由の検索	社内に残す技術かどうかの決定

「決める前に記録する手間」のほうが重いのでは？

この反論はもっともで、実際に前提の記入を義務化すると、多くの現場では続きません。重要なのは入力を増やすのではなく、判断の場に材料を出したときの状態をそのまま残すことです。負荷・原価・納期・過去判断を一画面に集めて表示できるなら、そのとき何を見て決めたかは自動的に記録できます。運用として新しい作業を足す設計にした時点で、この種の仕組みは定着しません。

もう一つの反論は「うちは規模が小さいので、全員が把握している」というものです。その状態では確かに困りません。ただし把握している人が一人でも抜けたときに、判断が再現できないことに変わりはありません。人数の問題ではなく、根拠の所在の問題です。

どこから着手すればよい？

1. 直近3か月の外注案件を10件ほど抜き出す。
2. 各件について「なぜ外に出したのか」を、案件データだけで説明できるか確認する。
3. 説明できなかった件について、当時の担当者に理由を聞き取り、4つの判断材料のどれが効いたかに分類する。
4. 同種品で判断が分かれている組み合わせを探す。ここが最も改善効果が見える箇所になる。
5. 前提を残す様式を1枚だけ決め、次の案件から試す。増やすのは後でよい。

自己診断チェックリスト

• 前回の同種品を内製にしたか外注にしたか、5分以内に確認できない。
• 内外製を判断できる人が実質1〜2名に限られている。
• 外注費が前年より増減した理由を、案件レベルまで分解して説明できない。
• 社内加工費（標準原価）と外注単価を同じ様式で比較した記録がない。
• 「社内に残すべき加工」の一覧が、文書として存在しない。

3つ以上当てはまる場合、内外製の属人化は個人の努力では解けない構造の問題です。仕組みの側から手を入れる価値があります。

よくある質問（FAQ）

内外製区分は誰が決めるべき？

部署としては生産技術と調達の共同判断になりますが、重要なのは決裁者を固定することよりも、4つの判断材料のどれを誰が提供するかを決めておくことです。負荷は生産管理、社内原価は生産技術、外注単価は調達、技術方針は設計というように、材料の出所が決まっていれば判断の再現性は上がります。

外注単価が安ければ外注でよい？

価格だけでは決められません。外注に出すと、社内にはその加工の実績データが蓄積されなくなり、次に単価が上がったときの妥当性を判断する材料も失われます。価格差が小さい品目ほど、技術を社内に残すかどうかの観点を明示的に入れる必要があります。

AIエージェントに内外製を判断させることはできる？

判断そのものを任せることは推奨しません。任せられるのは、負荷・原価・納期・過去判断を集めて出典つきで並べる作業と、同種品での判断のばらつきを検出する作業までです。最終判断と、その責任は人に残ります。

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出典

• JIS Z 8141:2022「生産管理用語」7105 内外製区分（make or buy）——内作か外注かを決める活動としての定義。
• 本記事の図1・図2および表1は、上記用語定義と一般的な業務分解にもとづく編集部作成の概念図であり、特定企業の実測値ではありません。
• 積算・見積業務における前提の残り方については、本サイト過去記事「前と似た装置なのに、見積もりが担当で変わる」「相見積の単価査定が属人化する構造」を参照。